Как Сатья Наделла сделал из Microsoft компанию с оценкой в $1 трлн

Издание Bloomberg Businessweek подготовило материал о компании Microsoft, капитализация которой совсем недавно достигла $1 трлн, и человеке, благодаря котором это случилось – ее гендиректоре Сатье Наделле, — пишет AIN.UA.

Поздравительные тексты и твиты начались в последнюю неделю ноября. Microsoft обогнала Apple, чтобы стать самой дорогостоящей компанией в мире. Но ни слова об этом достижении не было произнесено, когда главный исполнительный директор Сатья Наделла собрал своих старших сотрудников на еженедельное собрание в пятницу. «Мне было бы противно, если бы кто-нибудь отпраздновал нашу рыночную капитализацию», — говорит он в интервью Bloomberg Businessweek. Он настаивает на том, что оценка, которая превысила $1 триллион 25 апреля 2019 года и выросла более чем на 230% с февраля 2014 года, «не имеет смысла», ир любая радость по поводу такого произвольного этапа знаменует собой «начало конца».

Деловая риторика — часть его фишки. Наделла, 51-летний инженер с несколькими образованиями, выросший в Хайдарабаде, Индия, известен своим темпераментом библиотекаря. «У нас в Microsoft есть очень плохая привычка не подталкивать себя двигаться дальше, потому что мы просто чувствуем себя очень довольными достигнутым  успехом, который у нас был, — говорит он. — Мы учимся не смотреть в прошлое».

Даже если это и не продлится долго, то поворот Наделлы за пять лет, с тех пор как он заменил Стива Балмера на посту генерального директора, был не чем иным, как историческим. Компания повсеместно рассматривалась как спираль устаревания, пропустив почти все значительные вычислительные тенденции 2000-х годов: мобильные телефоны, поисковые системы, социальные сети. В то время как ее основной источник дохода, операционная система Windows, которая является предустановленной на ПК, стагнирует.

Маркетологи Microsoft любят связывать свое возрождение с технологической мощью и своего рода культурной реабилитацией, включающей то, что Наделла называет корпоративной «эмпатией», и переходом его команды от «фиксированного мышления» к «мышлению, направленному на рост».

Согласно интервью с более чем четырьмя десятками нынешних и бывших руководителей, членами совета директоров, клиентами и конкурентами, реальность поворота компании была более чем болезненной. При Наделле компания сократила финансирование Windows и построила огромный бизнес облачных вычислений с доходом около $34 млрд за последний год, опередив Google. Это помогло добиться прогресса в ключевых областях на фоне доминирующего игрока Amazon Web Services.

«Я не знаю ни одной другой софтверной компании в истории технологий, которая так хорошо восстановилась в трудные времена», — говорит Рид Хастингс, генеральный директор Netflix Inc.

А Microsoft Office, за который раньше платили разово, теперь представляет собой облачную услугу с более чем 214 миллионами подписчиков, которые платят около $99 в год: у Office больше подписчиков, чем у Spotify и Amazon Prime вместе взятых. В то же время облачная платформа Microsoft Azure завоевала популярность среди таких клиентов, как ExxonMobil, Starbucks и Walmart. Кремниевая долина также заслуживает доверия благодаря приобретению LinkedIn, профессиональной социальной сети, и GitHub, хранилища программного кода.

Коллеги Наделлы говорят, что возрождение Microsoft столь впечатляет, как и ужасает. Когда спросили, какую именно угрозу представляет обновленная Microsoft для технологической вселенной, генеральный директор конкурирующей софтверной компании, который попросил анонимности, чтобы высказаться более откровенно, начинает напевать тему Имперского марша Дарта Вейдера из “Звездных войн”. Иными словами – Империя нанесла ответный удар.

Это говорит о том, что Microsoft продолжает прививать такие чувства конкурентам даже с мягкими манерами Наделлы у руля. Если Балмер навсегда будет ассоциироваться с его пропитанными потом рубашками и выходками «мальчика-обезьяны» — на сцене при запуске продукта он ревел, размахивал руками и ногами, — то персона Наделлы ассоциируется с его любимыми удобными толстовками. Когда совет директоров назначил его на место Балмера, Microsoft выглядела застигнутой врасплох падением Windows, которая достигла рыночной доли более 90% на своем пике. Windows по-прежнему была чрезвычайно прибыльной: Microsoft взимала лицензионный сбор почти за каждый проданный ПК и ноутбук, но люди все чаще заменяли ПК айфонами и устройствами Android (даже сегодня Windows — это бизнес на $20 миллиардов в год). 

В прошлом важность ПК заставляла руководителей жестко конкурировать за контроль над различными сферами деятельности, связанными с Windows, и с каждым многообещающим ответвлением, чтобы втягиваться в водоворот Windows. Новые продукты, такие как Windows Phone, неуклонно назывались «Windows». Даже молодая облачная служба Microsoft называлась Windows Azure.

Наделла, который провел более половины своей жизни в Microsoft, в основном за продуктами, которые отличаются от продуктов Windows, остался вне «Игры престолов», войны за успех Балмера. Его скромный, если не мягкий стиль — вот что нужно Microsoft, бюрократии, искалеченной эгоизмом и борьбой. Коллеги клянутся, что никогда не видели, чтобы он расстраивался, повышал голос или отправлял гневные письма. Шелли Бранстен, корпоративный вице-президент Microsoft, предполагает, что Наделла уникален тем, что у него «нет развязности». Один из руководителей даже утверждает, не вполне правдоподобно, что никогда не слышал, чтобы Наделла говорил «нет».

«Облако, облако, облако!»

План Наделлы состоял в том, чтобы переориентировать Microsoft на Azure, зарождающийся бизнес, над которым он работал с 2011 года, и который превратит компанию из поставщика коробочного программного обеспечения (которое многие пользователи просто пиратствовали) в глобальный вычислительный движок, который будет сдавать в аренду свою вычислительную мощность и онлайн-хранилище для бизнеса. Из примерно 100 кандидатов на пост генерального директора Наделла произвел наибольшее впечатление на Гейтса и совет директоров своими стратегическими и инженерными достижениями.

Microsoft уже отставала как минимум на четыре года от облачного бизнеса Amazon, годовой доход которого составил $4,6 млрд. Наделла понимал, что любой серьезный сдвиг в акценте компании будет означать, что он возьмет крикетную биту и отправится в отдел Windows. По словам одного из бывших руководителей, Наделла, недоволен тем, что ему заламывают руки из-за новой иерархии «Облако vs Windows», он отчитал группу топ-менеджеров в начале своего пребывания на должности. В его Microsoft были бы только «профессионалы», никаких «жалобщиков». 

Наделла списал $7,6 млрд с покупки Балмером Nokia, сократив в 2015 году  около 7800 рабочих мест. Это является явным признаком того, что он отказывается от амбиций напрямую конкурировать с Google и Apple в сфере мобильных устройств. 

Его первым анонсом продукта была версия Office, оптимизированная для мобильной операционной системы iOS. В течение многих лет Microsoft сопротивлялась такому шагу, опасаясь, что ее производительное программное обеспечение, работающее на iPhone и iPad, ускорит падение продаж ПК с ОС Windows.

Один руководитель, который недавно ушел, описывает подход Наделлы как «тонкий». Он никогда прямо не заявлял о том, что возглавляет подразделение или уничтожает лидера, но его намерения всегда были ясны. Его первое электронное письмо сотрудникам содержало более 1000 слов и не упоминало Windows. Позже он переименовал облако, предложив название Microsoft Azure. «Сатья не говорил “дерьмо” — он просто начал опускать «Windows» из предложений», — говорит собеседник издания. Внезапно все, что исходило от Сатьи, превратилось в «Облако, облако, облако!» Он также начал продвигать новые модные слова, когда говорил о старых продуктах: например, используя фразу «искусственный интеллект» при обсуждении Microsoft Office, «Хотя в Office не было ничего касающегося ИИ». Облачный толчок начал набирать обороты, что помогло омолодить имидж Microsoft и улучшить моральный дух сотрудников. 

Облако концептуально рассматривается как цифровой обмен битами, но на самом деле речь идет о физической инфраструктуре — центрах обработки данных размером с самолетный ангар и трансокеанских кабелях, использующих петабайты информации. Amazon, Microsoft и другие крупные облачные игроки позволяют другим компаниям передавать на аутсорсинг обширные вычислительные требования к этим дорогостоящим инфраструктурам: это означает, что Netflix может легко транслировать фильмы на ваш телефон или Citibank может обрабатывать миллиарды онлайн-транзакций без необходимости делать крупные строительные проекты.

К 2016 году совет директоров Microsoft начал опасаться, что компания не движется достаточно быстро, чтобы поймать Amazon, который приносил уже $12 млрд дохода от облачных сервисов. Опасение заключалось в том, что бизнес корпоративного программного обеспечения мог рухнуть быстрее, чем новые облачные предложения могли пополнить казну компании. Не только облачные технологии отстали от Amazon, но и продажи.  Наделла поручил Джадсону Альтоффу, инженеру, ставшему менеджером по продажам, увеличить продажи. Альтоффу добавил 3000 инженеров в отдел продаж, где они должны были писать образцы кода на встречах с потенциальными клиентами. Размытие граней между инжинирингом и продажами было разработано, чтобы улучшить подачу компании Microsoft.

Microsoft не раскрывает доходы Azure — цифра $34 млрд включает и Office, — но аналитики говорят, что ее конкурентная позиция улучшается. Согласно исследователю Canalys, доля облачного рынка компании выросла с 14% в конце 2017 года до 17% в конце 2018 года, в то время как доля Amazon не изменилась и составила 32% за тот же период. Представитель Amazon отмечает, что компания по-прежнему остается самым популярным облачным провайдером.

Стратегия Наделлы побудила Microsoft использовать возможности, которые оказались соблазнительными для других технических игроков. Например, Amazon и Google занимались разработкой оборудования для автономных транспортных средств, но Microsoft решила не заниматься этим бизнесом, вместо этого сосредоточившись на искусственном интеллекте и аналитических инструментах, необходимых для продажи технологий самостоятельного вождения таким компаниям, как BMW, Nissan и Volkswagen. Например, BMW использует технологию Microsoft для разработки голосового ассистента в автомобиле, который может отвечать «Привет, BMW» вместо «Привет, Алекса» от Amazon. «Мы не продвигаем бренд Microsoft в автомобиле, — говорит Санджай Рави, генеральный директор Microsoft в автомобильной промышленности. – Мы дадим вам мозг и предоставим все элементы для создания [ваших собственных]».

Microsoft снова крута

Компания была особенно успешна в отраслях, далеких от программного обеспечения. Azure выполняет операции по безопасности для Chevron, анализируя сотни терабайт данных из 2700 скважин, а гарнитура Microsoft HoloLens с дополненной реальностью позволяет инженерам в офисах Chevron в Хьюстоне фактически ремонтировать оборудование, расположенное по всему миру. Собранные данные используются для оптимизации эффективности бурения, но конечная цель состоит в том, чтобы предотвратить любые катастрофы в глубоководном горизонте. «[Вице-президент Microsoft] сказал: «Я понял вашу проблему, и я собираюсь создать команду, которая решит вашу проблему». И это именно то, что произошло», — говорит технический директор Chevron Себастьян Гасс.

Microsoft следит за состоянием своей собственной инфраструктуры из Редмонда, в похожем на пещеру центре Azure Cloud, который напоминает военный объект с изобилием настенных экранов, которые держат пульс на хакерских угрозах. Здесь команды мучаются над важнейшими системами, которые поддерживает Azure: больницы, самолеты, выборы. Один сбой теперь может парализовать приложение электронной коммерции ритейлера, скажем, в Черную пятницу.

Несмотря на успехи Microsoft, критики иногда намекают, что в методе Наделлы есть что-то пустое. Портфель компании включает в себя разрозненные продукты и услуги, такие как GitHub, LinkedIn и Xbox, которые имеют мало общего друг с другом. Большая ставка на HoloLens все еще далека от того, чтобы оказаться стоящей финансово, если это вообще когда-либо произойдет. А устаревшие компании все еще временами чувствуют себя продуктами старой Microsoft, которые не работают так хорошо, как они бы могли за пределами Windows.

Всеобъемлющая критика сохраняется со времен доткомовского краха: Microsoft должна восстановить свою популярность. Vanity Fair, в одном из бесчисленных разоблачений за последнее десятилетие, задокументировала падение компании, приурочив это к запуску Windows 95, которая была представлена Гейтсом и Баллмером на сцене Rolling Stones «Start Me Up», когда Microsoft «достигла вершины  крутости». Недавно, когда компания перешагнула отметку в $1 трлн, другие отряхнули этот рассказ, предполагая, что Редмонд, наконец, восстановил свой прежний талант.

«У Microsoft есть уверенность в обновлении, — говорит Рид из WPP. —  Microsoft снова крута».

В этом анализе есть недостаток: Microsoft никогда не была крутой. На протяжении большей части эры Балмера Microsoft преследовала сексуальную, похожую на Apple версию себя и в основном терпела неудачу. На каждый iPod был Zune; на каждый iPad — планшет Surface; на каждое устройство iOS — телефон Windows. Компания пыталась быть всем для всех.

В глубине души Наделла снова заставляет вспомнить Microsoft, какая она во всей своей Гейтсовской славе. С этим приходит и плохое: клиенты говорят, что облачные сервисы по-прежнему являются бессвязными в Microsoft, а нынешние и бывшие сотрудники говорят, что, хотя культура улучшилась, компания все еще борется с той же старой политической борьбой и уродливым поведением сотрудников. Только в прошлом месяце всплыли внутренние электронные письма от десятков женщин, работающих в Microsoft, которые годами сообщали о сексуальных домогательствах и дискриминации со стороны старших корпоративных лидеров (Наделла с тех пор изложил шаги по пересмотру практики Microsoft в области людских ресурсов и как компания расследует вопросы о притеснении сотрудников).

Но подход Наделлы также восстановил классические сильные стороны Microsoft: инженерную мощь, инфраструктуру и, конечно, амбиции Империи. Послушайте, как руководители Microsoft хвастаются своим будущим сегодня. Microsoft пережила дилемму новатора, но до сих пор переживает внутренний кризис. «Если ты продолжишь меняться таким, как ты есть, у тебя нет шансов», — говорит Наделла, наклоняясь вперед на своем диване. «Мы извлекли уроки из наших привычек в прошлом. Вы не можете быть одной компанией, а потом вдруг, потому что вы очень успешны, сделать что-то другое. Это так не работает».

[customscript]techrocks_custom_after_post_html[/customscript]

[customscript]techrocks_custom_script[/customscript]