Flo, Juno, Pandadoc и другие — о культурном коде и его влиянии на найм и увольнение людей

0
175
views

Айтишники обсудили культуру в компаниях, найм «правильных» людей и увольнения «неправильных» на четвёртой встрече T-Shaped People в PandaDoc, — пишет DEV.BY.

Айтишники обсудили культуру в компаниях

Что такое культура 

Flo

Роман Бугаев, СТО: 

— В моём понимании культура — это практики поведения, которые мы одобряем. Самый главные инструмент изменения культуры — фидбэк. Если нам что-то не подходит, мы даём человеку это понять. Допустим, пришёл человек на работу в пиджаке, и ты говоришь: «У нас так не принято, не приходи больше в пиджаке». И человек подстроится под вас либо нет. Во втором случае его, кстати, даже не нужно увольнять: он сам это сделает, если, например, коллеги перестанут ходить с ним на обед, и ему станет скучно. 

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— R&D — это бизнес, поэтому так или иначе культура должна служить бизнесу. Для меня культура — это что-то, что помогает компании принимать решения и строить правильные процессы, которые удобны всем. Она позволяет снизить налог на коммуникацию — не нужно каждый раз объяснять контекст. При этом я за то, чтобы руководитель делился контекстом принятия решений. Инженерам всегда интересно знать, для чего мы это делаем. Культура позволяет иметь единый фундамент. Если он есть, тебе не нужно по сто раз объяснять людям, почему сейчас нужно делать то, а не это, и какие у нас приоритеты. 

Сергей Дерцап, директор минского офиса:

— Есть три вещи, на которых базируется культура. Первое — насколько человек приживается в коллективе, являемся ли мы одним целым, говорим ли на одном языке, причём не только о работе. Если с этим всё в порядке, переходим ко второму пункту: насколько мы можем делиться уязвимостями, боимся ли показаться слабыми по отношению друг к другу. И последнее — ради чего мы всё это делаем. Если у нас нет совместной цели или мы не можем понять, достигаем ли её, то скорее всего ничего у нас нет. 

PandaDoc

Владислав Михолап, People Operations Manager:

— Культура не бывает плохой или хорошей, лучше использовать термин эффективная и неэффективная. Культура соперничества между отделами — это плохо или хорошо? Довольно субъективно. Должна быть целостность взглядов на всех уровнях в компании. У нас недавно в гостях был Андрей Дороничев, директор по продукту Google Stadia, и он сказал, что культура — это то, кого вы нанимаете, кого повышаете и кого увольняете. Мне кажется, это три простых момента, которые помогут удержать культуру, если она у вас есть. 

Опыт создания культуры с нуля

Опыт создания культуры с нуля

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— У меня, с одной стороны, была проще задача, а с другой, сложнее: нужно было задекларировать существующие ценности. Два месяца мы спорили с менеджерской командой, откуда это должно идти: сверху вниз или снизу вверх. В какой-то момент я понял, что разговор будет бесконечным, взял это в свои руки и сформулировал принципы. Часть народа сказала: «Ну вот, началось мракобесие, какие-то правила стали вводить» — и ушла из компании. Часть ребят из тех, кто сперва воспринял это в штыки, позже пришли ко мне и сказали: «Я понимаю, что не вписываюсь, помоги разобраться». 

Вот некоторые принципы из нашего свода: 

  • Мы честно и открыто делимся информацией и не участвуем в распространении слухов о сотрудниках компании.
  • Нет неверных вопросов. Если вопрос задан, значит, должен быть получен нормальный ответ. 
  • Каждый человек в компании может свободно поговорить с кем угодно. Разрешение от лида, чтобы написать СЕО, VP и пр., не нужно.   
  • Открыто даём обратную связь, не держим в себе и не накапливаем обиды. 
  • Говорим «спасибо», если кто-то молодец. 

PandaDoc

Николай Амелишко, Director of Engineering:

— Моё первое столкновение с понятием «культура в компании» произошло 5-6 лет назад. Нас было 10 человек в одной комнате, мы собеседовали инженера, я ходил с грустным лицом по офису и не знал, что с этим парнем делать. И Микита Микадо говорит: «А что такое? Проверь cultural fit». Я пошёл копать, разобрался, стало легче. Следующее столкновение было, когда наши фаундеры Микита и Сергей подготовили драфт документа про культурный код. В первом же абзаце написано: «Мы, Сергей и Микита, основали компанию, чтобы научиться чему-то новому, построить карьеру, сделать что-то значимое, повлиять на рынок и чтобы было кайфово, весело». Дальше они отдали это сотрудникам, чтобы мы внесли свои предложения, но мы недалеко ушли от первоначальной версии, потому что Сергей и Микита нанимали нас в соответствии со своими представлениями о культурном коде. Тем не менее, мы все контрибьютили и думали, что сами написали этот документ. Сейчас мы проводим интервью новых сотрудников в несколько этапов, один из них — cultural.

Кто и как формирует культуру 

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— Когда я познакомился с Игорем и Тальмоном, у нас сразу возникло понимание друг друга. Просто есть люди, с которыми начинаешь говорить, и тебе всё понятно: как они думают, как принимают решения. Но тогда я ещё не осознавал, что у нас схожее видение культуры. При найме людей мы руководствовались двумя критериями: это должен быть хороший инженер и человек, который обладает сильными навыками межличностного общения. С моей точки зрения это просто хороший парень. Я разговаривал с каждым человеком порядка получаса-часа, задавал открытые вопросы: например, что он чувствовал, когда закончил университет и получил диплом, каких успехов достигал в работе, как относится к задачам, которые ему не удаётся решить? Таким образом я проверял, какие у человека ценности, близки ли они к моим. До 50 человек в компании я собеседовал каждого, и всё было хорошо. Но где-то с 80-го сотрудника стало понятно, что ценности расползаются, и мне вдруг пришлось объяснять людям очевидные для меня вещи. Я говорил, что в принятии решений руководствуюсь здравым смыслом. И тогда я впервые услышал фразу: «Здравый смысл у всех разный». Стало очевидно, что пора положить нашу культуру на бумагу. 

Здравый смысл у всех разный

PandaDoc

Сергей Кадомский, Head of Growth: 

— На разных этапах жизни компании культура будет абсолютно разной. И, если нет чётких правил, как эта система работает, культура начнёт разветвляться, когда вместо вас нанимать людей будет кто-то другой. Хороший пример, хотя и несколько экстремальный, — Wargaming. Я наблюдал, как компания росла  с 600 до 4000 человек, общался с людьми, которые стояли у истоков, когда там работало 60 человек. И они говорили, что Wargaming уже никогда не будет прежней. Одно дело, когда это маленькая компания, где все друг друга знают, а другое — когда это корпорация. Причём менеджеры привыкли к семейному типу и не до конца понимали, что сейчас происходит с компанией. 

Viaden

Ольга Высоцкая, Head Of Operations в Orb Intelligence:

— Я начинала карьеру в Viaden и застала время, когда там был Виктор Прокопеня. Когда он продал компанию, нам прислали нового СЕО, который принёс свою культуру. После этого из компании ушло почти 90 процентов сотрудников. Поэтому я убеждена, что культура формируется сверху. 

FaceMetrics

Ксения Колтун, ex UX Director:

— Хочу рассказать о негативном опыте внедрения культурных ценностей в дизайн отделе компании EPAM. Мы придумали несколько тезисов о ценностях, которые хотели бы видеть в коллективе, и подарили всем открытки, на которых было написано, во что мы верим. Но это не «полетело». Люди писали а-ля доносы друг на друга, а при попытке поговорить с ними использовали наши же тезисы. У меня есть предположение, что такой эффект получился из-за того, что мы взяли принципы не из нашей культуры, мы их выдумали, изначально их не было в этой команде. 

О найме людей из госсектора 

InData Labs

Антон Столяр, Delivery Manager:

— У меня был отличный опыт работы с человеком из госконторы. Мне кажется, госструктура — это не приговор, а среда, которая закладывает определённую специфику. Такой человек, я бы сказал, хороший материал на старте, потому что он дисциплинированный, ответственный, исполнительный. Но вам, конечно, придётся потратить на него немало времени, чтобы он адаптировался. 

Juno

Сергей Дерцап, директор минского офиса:

— У нас был случай, когда мы взяли на работу человека, которому не повезло с распределением. И он оказался одним из лучших, кого мы когда-либо нанимали. У таких людей, как правило, нет завышенных ожиданий, они впитывают всё, что им говорят. Поэтому то, что вы им предлагаете — это для них как манна небесная. 

PandaDoc

Владислав Михолап, People Operations Manager:

— Мы нанимали финансового директора из госсектора, он около 10 лет своей карьеры работал в супербюрократической структуре. И у нас ушло около восьми месяцев, чтобы человек перестроился. Просто нужно не бояться давать обратную связь и спрашивать с нового сотрудника. Если изменения не происходят, значит не ваш человек. 

Complitech

Вера Артамонова, Chief Product Officer: 

— Расскажу экстремальный кейс. У меня был опыт работы с сотрудниками из госструктур, включая директора компании. С ними было непросто находить общий язык, самое сложное — когда начинались какие-то изменения, эти люди всегда были против нововведений. Посыл всегда был примерно такой: «Мы никогда не будем это делать, это ужас, мы писали в блокноте и на флешке приносили файлы, так и будем продолжать». Решили проблему банально: сегодня мы делаем вот так, а завтра — вот так, и точка. Через полтора года люди адаптировались и были самостоятельными. 

Увольнения из-за «культурного несоответствия»

Flo

Роман Бугаев, СТО:

— Мы быстро нанимаем и быстро увольняем людей. Во Flo действительно много увольнений. Мы делаем тест, чтобы отсеять людей по культурному и прочим несоответствиям, также у нас есть четыре шкалы, по которым мы проверяем, подходит нам человек или нет — метод «360 градусов».  Люди проходят испытательный срок, но не всегда достаточно даже трёх месяцев, чтобы понять, какой человек, в идеале — это 8-9 месяцев. 

Juno

Алексей Минкевич, вице-президент R&D:

— Мне тоже тяжело увольнять. Если вам с человеком не по пути, то рано или поздно он сам это начинает понимать и уходит. И ты думаешь: «Хорошо, что он сам ушёл, я не повлиял на его самооценку». В половине таких кейсов, когда ты не решаешься уволить человека с чётким обоснованием «за что», этот человек потом начинает рассказывать всем, как у вас в компании всё странно. В итоге всё заканчивается тем, что люди, которых вы не уволили, а которые сами ушли, объединяются в кружки по интересам. Поэтому я пришёл к выводу, что, если человек остро не соответствует культуре, его лучше уволить, чтобы все остальные поняли, за что. Это будет сигналом, что у нас принято так и так, и если ты не будешь этому соответствовать, то можешь быть уволен. 

Если вам с человеком не по пути, то рано или поздно он сам это начинает понимать и уходит.

Pandadoc

Владислав Михолап, People Operations Manager:

— Увольнять за несоответствие культуре очень тяжело, особенно, если человек хорошо работает. Прямо сегодня у нас было ретро, на котором я понял, что мы не умеем увольнять. При этом люди, которых мы не могли уволить, часто уходили сами. Это не значит, что они плохие, просто мы не подходим друг другу. Раньше мы боялись говорить в открытую, за что увольняем, думали, что коллеги из-за этого могут дать человеку плохую рекомендацию, и ему сложно будет найти новое место работы. Но со временем поняли, что это неправильно. Главное дать честный фидбэк о сильных и слабых сторонах сотрудника. 

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here