Энциклопедия увольнений: 8 неочевидных причин ухода программистов

Валерия Козлова — автор технологии EQ Boost, преподаватель LvBS и основатель компании Corporate EQ. В своей работе ей часто приходится обучать тому, как создавать синергию в команде. Используя один из методов наблюдения за неочевидными вещами в поисках lean-решений к продуктивности команд, она заметила, что многие командные процессы, которые нам видны, на самом деле лишь верхушка айсберга. То, что определяет решения и результат, часто скрыто глубоко «под водой». Уход из команды ключевых сотрудников — хорошая иллюстрация этого явления. Некоторыми из таких случаев Валерия поделилась в своей статье на DOU.UA.

IT — особая сфера, где на специалистов высокий спрос и найти работу сегодня не представляет сложности. Это позволяет программистам менять компании, не особенно разбираясь в причинах своего ухода. И напрасно, ведь если проблема ухода для вас самих не до конца ясна, то очень высока вероятность повторения ситуации на новом рабочем месте.

Какими могут быть скрытые причины ухода сотрудников? Во время работы с людьми на разных уровнях иерархии — от программистов-джуниоров до собственников — мне встречались восемь причин ухода, неочевидных не только для топов, но и для самих увольняющихся.

Иногда достаточно знать настоящую причину увольнения, чтобы понять, что лучшим решением будет остаться, изменив условия на рабочем месте. А вдруг работа, с которой ты решил уйти, — это работа мечты? И вдруг сотрудник, которого ты хочешь уволить, поможет тебе перевернуть мир? Надеюсь, кому-то этот материал будет полезен.

1. Ошибка лидера

Однажды ко мне обратился разработчик, который решил уходить из компании. Он работал около двух лет в команде без явного лидера — самоорганизующейся. Все дружно пилили продукт, и собственник работал вместе с ними. На каком-то этапе программист предложил решение для продвижения продукта (как ему казалось, идеальное). Предложение принято не было, парень был оскорблен и решил уходить с работы. Однако прежде чем это сделать, он дал себе шанс, нагуглил мою статью и обратился ко мне.

Ключ к решению проблемы был скрыт в настоящей причине ухода, поэтому мы начали работу с ее поиска. Это было непросто. В итоге мы установили: он захотел уйти после слов собственника, которыми тот объяснил, почему предложение по улучшению продукта не будет принято: «Мы с ребятами подумали, что твое решение не подходит».

На мой взгляд, собственник совершил грубейшую ошибку. Своими словами «мы с ребятами» он сделал отщепенцем человека, который проявил инициативу. Этим он нарушил целостность, противопоставив всей команде одного из ее членов. Был внесен раздор, после которого разработчик от возмущения, ярости и злости принял решение уходить. Собственник своими руками вывел члена команды из системы в попытке объяснить, почему команда не приняла его предложение.

Если посмотреть на ситуацию через концепт эмоционального интеллекта, становятся видны пути ее решения. В данном случае было нарушено правило: никогда не ставьте под сомнение принадлежность к команде ее члена.

Выбранный собственником путь расходился с ценностями самоорганизующейся команды и с ценностями сотрудника, и он этого не выдержал. Принадлежность к команде — ключевая ценность командного игрока.

После того как мы с разработчиком нашли эмоцию, которая гнала его из команды, он принял решение поговорить с собственником. Все закончилось хеппи-эндом: собственник понял, что он сделал не так, извинился, и разработчик остался.

Этот кейс — один из примеров того, как лидер разваливает команду.

Рекомендация владельцу. Никогда не противопоставляйте одного из сотрудников команде, но, несмотря на сложности и не экономя на этом время, инициируйте обсуждение всеми членами команды.

2. Изменение культуры компании

Во время роста компании наступает момент, когда количество сотрудников вырастает настолько, что близкие, теплые, тесные отношения между всеми членами команды становятся невозможными. Появляется прослойка между руководителями и исполнителями в виде мидл-менеджмента. Коммуникация становится опосредованной. И для сотрудников, которые привыкли к теплой, семейной обстановке в компании, к длительным, иногда задушевным беседам, переход в корпоративную культуру с большим количеством ответственности, меньшим количеством внимания к себе и с большей необходимостью проявлять себя становится некомфортным.

Как это распознать? Недовольство таких сотрудников нарастает, и они начинают обсуждать это не только во время кофе-брейков, но и в перепалках, особенно когда не все идет гладко. Они кидают фразы вроде: «нас не слышат», «нас не хотят понимать», «нам уделяют мало внимания и времени», «мы не понимаем, что происходит», «мы так не привыкли» и т. д.

Для них есть два решения. Можно уйти в компанию, которая еще не доросла до корпоративной стадии, чтобы там получить недостающие теплоту и комфорт. Либо можно, уменьшив свой комфорт, научиться коммуникациям и принять вызовы новой корпоративной культуры.

Рекомендация для собственников. На встрече один на один объясните разницу между культурами компаний семейного и корпоративного типов и предложите специалисту самостоятельно принять решение.

3. Тайные эмоции

Если при увольнении из компании разработчик называет причины вроде неудобного офиса или плохого менеджмента, то его руководителю, принимающему решение об увольнении, нужно быть внимательным, потому что озвученная причина может быть далека от настоящей. При этом ни разработчик, ни тот, кто его увольняет, могут об этом не догадываться.

Что это может быть? В течение 5 лет, проводя интервью с амбициозными успешными разработчиками-сеньорами на тему их увольнений, я отметила: перед уходом из компании у них происходил провал в виде неудачи на проекте (один или несколько подряд).

Какое-то время после этого они продолжали работать, а потом увольнялись из компании под указанными выше предлогами. В чем же дело? Если говорить об эмоциях, которые сопровождают наши провалы, то чаще всего это вина или стыд. Человек амбициозный переживает чувство стыда чаще, чем остальные. Я предположила, что такие сотрудники испытали стыд после неудачи, но не поняли этого. Какое-то время они продолжали работать, но либо последующий провал, усиливший стыд, либо накапливающийся дискомфорт от масштабного провала гнали их из компании, где были свидетели неудачи.

Рекомендация для топ-менеджеров и собственников. Стыд — эмоция сложная. Я исследовала ее около 15 лет у клиентов с разными ситуациями и в жизни, и в карьере. Чтобы не переживать стыд, мы подменяем его другой эмоцией. Об этом я писала ранее в своей книге «Технологія EQ Boost: як використовувати емоційний інтелект у бізнесі та житті». Знание этих защит и само предположение, что провал может вызывать стыд, помогут предвосхитить увольнение сотрудника, помочь ему и дать возможность переосмыслить свой провал (например, получив какой-то проект, где он может реабилитировать себя). И вместо того, чтобы отпускать прекрасного сотрудника, который может принести компании много пользы, можно изменить стратегию и поддержать его, помогая решить эту проблему. Дело в том, что стыд — настолько токсичная эмоция, что справиться с ней одному очень и очень трудно.

4. Отсутствие современных технологий

Важнейшим критерием успешности специалиста является причастность к современным технологиям. IT-сфера — острие мировых знаний, поэтому разработчики всегда предпочитают проекты с новыми технологиями, не понимая при этом настоящую причину этого желания.

Однако иногда бывает так, что в работе у компании есть проект с несколько устаревшей технологией, хорошим бюджетом и постоянным доходом, дающий рабочие места большой команде. В момент, когда в этом проекте начинаются сложности, совершенно неожиданно и очень несвоевременно ключевой сотрудник может сильно подвести команду и уволиться.

В чем же дело? Видимая и объясняемая самим разработчиком причина, что, дескать, технология устарела, на самом деле не соответствует действительности. Настоящая причина заключается в том, что ключевую роль играет самооценка того, кто находит решение проблемы в сложные моменты на проекте. И если он долго не подпитывал свою уверенность тем, что участвовал в проектах с новыми технологиями, в сложный момент он начнет сильно сомневаться в себе и вместо того, чтобы искать решение, предпочтет уйти или перестанет верить в себя. Таким образом, технология может быть устаревшей, но это не более чем маскировка для того, чтобы не признаваться самому себе в страхе, что «я не смогу решить стоящую передо мной задачу». Человек твердо в это верит, и переубедить его сложно.

Рекомендация техлидам, проджект-менеджерам и собственникам. Важно соблюдать баланс участия разработчиков в проектах с новыми и старыми технологиями. Для решения описанной выше ситуации я бы порекомендовала лидеру команды пообещать специалисту после найденного им решения перевести его на проект с новой технологией. Эта мотивация даст разработчику другое ощущение себя, более уверенное, из которого он вполне сможет найти нужное решение, не подведет команду и, возможно, даже не уволится.

Для профилактики увольнения рекомендую вести учет и соблюдать баланс участия сотрудников в проектах с новыми и не очень новыми технологиями. Это рекомендация не только для проектного менеджера и собственника, но и для самого разработчика. Очень важно следить за собственной самооценкой и принадлежностью к современности и будущему. Вы можете управлять своей самооценкой, чередуя работу на старых технологиях с периодическим участием в проектах с новыми технологиями. Уверенность в себе — это тот ресурс, за которым необходимо постоянно следить самостоятельно. Понимание этого поможет вам не подвести себя, команду и компанию.

5. Непривлекательный концепт создания рабочего места

Программистов часто обвиняют в том, что они балованные и слишком многого хотят. Это происходит, как правило, потому, что минимальный уровень желаемых ими условий существенно отличается от тех, которые предлагают обычные компании не из IT-сферы.

Откуда берется ожидание, что IT-специалист удовлетворится плохими бытовыми условиями? Например, плохой вентиляцией, отсутствием гигиенических норм или даже эстетического оформления офиса. Все это — понятия адекватных условий труда. В наше время экономить на них и при этом рассчитывать на лояльность сотрудников — это все равно что предложить европейцу гостиницу без горячей воды и очень удивиться, что он этим недоволен.

Время работодателей, которые хотят экономить на условиях быта, уходит в прошлое: уровень жизни вырос.

Рекомендация владельцам. Комфортный быт с вдохновляющим дизайном стал частью жизни, а не VIP-условием. Важно принять это как неизбежность и учитывать, что отсутствие условий в пакете — это не каприз сотрудника, а реальность, которая может стать причиной его ухода.

6. Стагнация компании

На определенном этапе многие компании достигают своего предела по количеству людей и проектов, и выйти на другой уровень или объем у них не получается: они замирают, и какое-то время ничего не происходит. Один из примеров: несмотря на старания собственников, компания длительное время не получает крупных заказов и перебивается, условно говоря, с одного мелкого проекта на другой.

По моему опыту, наиболее частая причина таких стагнаций в том, что руководство не предпринимает необходимых для развития действий. При этом создается видимость высокой активности: постоянные встречи, которые заканчиваются неудачей, переговоры, которые не доходят до получения проекта и обрываются в самый последний момент, партнеры, которые перестают выходить на связь и т. д. Оставаться в такой компании для сотрудников зачастую просто не имеет смысла.

Рекомендация. Необходимые действия связаны с поисками новых возможностей в мышлении самого собственника. Это та точка, в которой нужно остановиться и изменить себя и свое поведение. Применять мышление для компании численностью 100 человек во время строительства компании в 1000 человек не эффективно. Собственники часто не осознают, что причина заключается именно в этом. Что мешает? Иногда — страх, что «не потяну». Иногда — отсутствие собственного ресурса при том же количестве часов в сутки, ведь надо успевать сделать больше, потому что компания растет.

Я называю этот отрезок развития компании развилкой, когда точкой приложения усилий собственника должен быть он сам и его мышление, а не бизнес-процессы. Быстрее всего поможет изменить мышление ментор или коуч, но можно использовать и альтернативные варианты: поговорить с другими собственниками, которые расскажут о подобном моменте в своем бизнесе, прослушать курсы, прочесть книги и т. д. Если этого не сделать, само по себе новое мышление не появится, и развитие бизнеса будет, как я это называю, горизонтальным. То есть усилия будут прикладываться постоянно, а прорыва при этом не будет. Мои клиенты называют это состоянием стеклянного потолка.

7. Разрыв видения собственника и его команды

На этапе перехода на новый уровень как по количеству, так и по сложности проектов обязательным условием выступает концентрация собственника и топ-менеджмента на стратегии выведения компании на новые вершины. И именно в это время часто начинаются увольнения сотрудников.

В чем причина? Ведь собственнику кажется, что он создает привлекательные и более интересные в плане возможностей условия. Это не может не интересовать, не может не вызывать желания помочь, быть рядом, с полуслова поддерживая новую стратегию, о которой он столь много, долго и самозабвенно рассказывает. Но причина в том, что для поддержки движения в будущее мне, как топ-менеджеру и тем более как рядовому сотруднику, важно видеть лично мою точку на карте этого будущего. Именно мою, а не всей компании. Хоть и в рамках будущего компании, но мою личную точку. На пояснение этих деталей собственнику, который рассуждает о стратегии, не хватает времени, сил, и, главное, он не видит в этом необходимости, думая, что все имеют такой же уровень выживания в неопределенности, как и он.

Рекомендация собственнику. Приступая к реализации вашей потрясающей стратегии по выходу на новый уровень, вы должны делить ваши коммуникации с топами, а тех — со своими подчиненными на две равноценные по значимости составляющие:

1. Обсуждение стратегии собственника с топами для ее лучшего понимания и формулирования.
2. Помощь в поиске конкретной точки на карте будущего для каждого члена команды.

Именно это я называю преодолением разрыва между видением собственника и его команды.

Если адекватно соблюдать баланс этих двух контекстов в коммуникациях — обсуждение стратегии и поиск твоего места на карте будущего в компании, — сотрудники не уволятся.

8. Конфликт ценностей

Представим ситуацию: работа кипит, команда после продуктивного митинга приняла скоуп задач и вдохновленно приступила к работе. Все получается слаженно как никогда, и все без исключения члены команды очень довольны.

В этот момент к проектному менеджеру «прилетает» от заказчика дополнительная задача. И он тихонько добрасывает ее в скоуп задач, считая, что это сэкономит время, потому что он «не хочет отвлекать ребят». Однако, когда сотрудники обнаруживают это, продуктивность падает, а ребята чувствуют себя оскорбленными. Менеджер сэкономил время на проговаривании и убеждении взять еще одну задачу, но заплатил за это потерей продуктивности всей команды, а также уходом одного сотрудника посреди проекта.

Сотрудник, который ушел, попал в конфликт своих ценностей («все должно быть честно и справедливо», «о чем договорились, то и делаем») с ценностями пиэма («результат любой ценой»).

Рекомендация. Если мы хотим сохранить сотрудников, важно помнить, что чувствительность к нарушению ценностей может быть разной. У некоторых сотрудников толерантность к таким нарушениям нулевая, и это проявляется в виде их неожиданного увольнения с разрушительными последствиями для проекта.

Подводя итог

Даже если причина, по которой талантливый разработчик решает уйти из компании, на первый взгляд выглядит очевидной, она может оказаться не настоящей. За ней могут скрываться другие, малозаметные, но намного более важные, настоящие причины увольнения. Иногда для наилучшего разрешения ситуации бывает достаточно найти эти причины.

[customscript]techrocks_custom_after_post_html[/customscript]

[customscript]techrocks_custom_script[/customscript]