«Деньги — не главное». Как грамотно мотивировать айтишников другими вещами?

0
223
views

«В определенный момент деньги как мотивация перестают работать в ИТ», — утверждает resource manager Андрей Аминов в статье, вышедшей на DEV.BY. Тогда в дело вступает мотивация нематериальная. Она может как сдерживать стремительный рост айтишных зарплат, так и помочь разработчику наработать новые компетенции.

Андрей Аминов — ресурс-менеджер, опыт управления проектами и командами — 15+ лет. Последние пять — плотно работает в сфере ресурс-менеджмента, организации отделов, построения команд и мотивации сотрудников. Разрабатывает и ведёт обучающие программы по менеджменту для ИТ.

Почему и когда денежная мотивация перестаёт работать?

— Есть цикл. Первые месяца три после пересмотра зарплаты, сотрудник испытывает эйфорию удовлетворения. В этот период его активность повышается. Он привыкает к новому уровню, потребности подстраиваются. Следующие 6-9 месяцев он не испытывает дискомфорта и работает в обычном режиме. В других отраслях этот период может быть дольше, но в нашей — всё происходит интенсивно.

В конце этого периода работник начинает сравнивать себя с другими. Через год (в среднем) — внимательнее следит за статьями, за повышениями коллег и знакомых в других компаниях. Если на нематериальной стороне в этот момент всё плохо, работник начинает считать, что его недооценили и где-то есть возможность заработать больше. Становится очень критичным — уровень денег, к которому он привык, его больше не радует.

Что может сгладить это ощущение на нематериальной стороне:

  • Определенность. Когда есть понятный и долгосрочный проект, предсказуемый клиент, понятная цель.
  • Новизна и авантюра. Это для тех, кого определенность уже не привлекает. Для них драйверы — новые проекты и технологии.
  • Отношение. Люди готовы выполнять работу, если в компании у них хорошее отношение с начальством и коллегами, особая психологическая атмосфера.
  • Карьерный рост. Профессиональная перспектива, где деньги могут играть не главную роль.
  • Востребованность. В компании обращаются непосредственно к этому человеку. Потому что именно он — звено, без которого не обойтись.
  • Уникальность. Человек — единственный, кто может выполнить задание. 
Андрей Аминов

«В качестве нематериальной мотивации я даю поддержку»

Отношение и востребованность быстро не организуешь. Как работает нематериальная мотивация здесь и сейчас?

Приходит разработчик и говорит: «Считаю, что стою больше и хочу столько». Его нужно попросить рассказать, почему теперь он стоит дороже. Обычно это делают с помощью перформанс ревью. Иногда в неформальном разговоре, но я предпочитаю формальные вещи: они не теряются и на них можно ссылаться. Прошу человека описать, как он вырос за этот период, смотрю, как он себя подаёт. Логика такая: если у него не получается продать свой рост мне, как же он продаст себя дальше?

И даже если кто-то купит его за желаемую цену в другом месте, разработчик будет страдать, понимая, что несоответствие его уровня и зарплаты могут в любой момент обнаружить.

При первых встречах я помогаю человеку научиться подавать себя, вспоминаю какие-то моменты в карьере. Но потом он должен делать это сам.

И когда начинает работать нематериальная мотивация? 

Тогда и начинает. Что-то должно произойти, чтобы я согласился повысить зарплату. Возьми себе дополнительное изучение технологий, или двух подопечных. В качестве нематериальной мотивации я даю поддержку и возможность профессионально вырасти, попробовать новое. Не видел, чтобы ты проводил техническое интервью — попробуй это сделать, будет новый скилл. Оценку проектам делал когда-нибудь? Нет? Давай, когда на оценку придёт следующий проект — он будет твой. И потом, когда ты эти навыки закрепишь — будет зарплата выше.

Это больше нужно сотруднику, который получает возможность расти, или работодателю, который может человека с бОльшим количеством «галочек» дороже продать?

Нужно обоим. Со стороны компании дело не только в том, чтобы «дороже продать» — часто разработчики уходят в отпуск и им нужна замена. Когда разработчик, который проводит предварительную оценку недоступен или занят, мне важно, чтобы в команде был ещё один человек с такой компетенцией. Почему бы за это не платить?

Но неправильно за каждую маленькую компетенцию сразу пересматривать зарплату. Все-таки должен быть какой-то скачок.

Как долго может работать такое замещение? Я говорю: хочу + 500. Вы говорите: хорошо, но давай попробуем вначале прокачать менторство. Я менторю. Сколько времени проходит до момента, когда я снова приду к вам за своими +500 и вы скажете «ОК»?

Если вы получили новую компетенцию, мы можем говорить о повышении.

Может возникнуть представление, что нематериальная мотивация — инструмент сдерживания мгновенного роста. Но если сотрудник почувствует, что руководитель пытается сдержать рост его зарплаты, разговора не получится.

Надо думать, что важно конкретному работнику. Разговор может быть таким: «Нина, я ожидаю, что на таком-то уровне, ты будешь отвечать за это и то. Из пяти пунктов три пока не очень получаются. Давай попробуем их проработать. Сколько тебе нужно времени?»

То есть сроки назначает сам сотрудник? Почему?

Да, чтобы всё было по-человечески. Не все навыки можно быстро освоить. Когда срок сотрудник называет сам — он его устраивает. Правда иногда сотрудник понимает: на проработку навыка объективно понадобится 1,5 года. Расстраивается и называет два месяца. И конечно не укладывается в срок. Такое тоже бывает.

Если человек сам не может сформулировать свои ожидания от зарплаты и/ли назначить сроки, в которые освоит новое — это ведь на руку работодателю?

Наоборот. Если человек не может сформулировать, он всегда уходит после разговора неудовлетворенный. Начинает воспринимать работодателя как врага. Часто начинает скрытый поиск. Поэтому выгодно его один раз научить. А если не помогло — компания в нём ошиблась. Не надо думать, что цель работодателя — всегда сбить цену. Был период, когда я часто делал оффер выше, чем был запрос. Статистически: 3 из 10.

«Переоценили кандидата — скажите ему об этом»

Зарплаты айтишников — раздуты?

Если компания срочно нуждается в специалисте, она может взять его по цене выше, чем он реально стоит — потерять проект и клиента компании может выйти дороже. Работодатель соглашается на условия кандидата в надежде разобраться с этим потом. Тут обе стороны могут совершить ошибку.

Зарплаты раздуты в тех компаниях, которые это позволяют.

Если кандидату не сказать тактично, почему его берут дороже, компания способствует не только локальному раздуванию зарплат, но и раздуванию на уровне рынка. Кандидат думает: «Вау, наверное, я стою этих денег!» И дальше он будет отталкиваться от «последней цифры», а не от реальной стоимости.

Но ведь специалистов действительно не хватает, значит рынок диктует?

В краткосрочном периоде логика правильная. В долгосрочной — вы можете потерять клиента. Он увидит, что ему предоставляют специалиста, который не соответствую заявленному уровню.

Да и кому сейчас на рынке нужны дорогие разработчики? По моим наблюдениям переговоры об удорожании проходят очень напряжённо.

Что может стать нематериальной мотивацией кроме обучения?

Удаленка — возможность поработать в декабре из Азии. Или отпуск. Обычно в компаниях не принято брать сверх двух недель. Но индивидуально, когда человек об этом просит и это связано со стилем его жизни (ходит в горы, например) — допускается. Да, кто-то может сказать: почему ему можно, а мне нельзя? Тогда надо всем вместе обсудить: у вас тоже резко изменился лайфстайл и вы захотели поехать в Тайланд три недели медитировать? Или это просто проверка?

«Лучше давать человеку вещи, которые у него сложно забрать»

Вы говорили, все эти «плюшки» становятся нужны после какого-то зарплатного рубежа. После тысячи? Трёх?

Если рост в течение года происходит примерно на 20%, то компания и клиент могут это воспринимать нормально. Если происходит скачок выше, кто-то из этой тройки — сотрудник, компания или клиент — начинают испытывать сложности.

Но бонусы в любом случае надо чередовать с деньгами. Нематериальная мотивация позволяет увеличить шаг между повышениями зарплаты?

Они идут вместе. Чтобы работать в комфортном для всех ритме — надо чередовать.

Вот мы сделали повышение, а потом через два месяца наблюдаем снижение удовлетворения от денег, включаем нематериальную мотивацию, чтобы отношения продолжались в здоровом тонусе.

Как долго бонусы воспринимаются как что-то сверх?

Чтобы человек не привык, нужно добавлять изменения по чуть-чуть. Давать посмаковать. Эйфория от переезда в новый офис проходит через месяц. Поэтому компании надо уметь разработать план так, чтобы хорошие вещи появлялись постепенно, а плохие — редко и все сразу. Например, вы пришли в отдел и вам не нравятся некоторые сотрудники — расставаться с ними следует сразу со всеми, а не по одному. То же касается введения правил, которые однозначно будут восприняты негативно.

Хорошее — растягиваем. Переехали в новый офис. Через два месяца добавили кофемашину. Дальше — теннисный стол. Потом — комната для отдыха. Ещё позже — телефонные будки. Важны не плюшки. Важно задать тренд — в компании становится лучше.

Так все-таки, что такое нематериальная компетенция? Это атмосфера, обучение или абонемент в спортзал и лишние выходные?

Всё вместе. 

А что лучше работает? Чего хотят сами сотрудники?

Лучше давать человеку вещи, которые у него сложно забрать. Если дать навык, он всегда будет с ним. И это реальное повышение стоимости. А если я дам дополнительную страховку, эта опция может потом пропасть, или ее очень быстро скопирует другая компания.

Или хорошо давать те плюшки, с которыми сотрудникам будет трудно разбираться самостоятельно. Например, нужно много времени, чтобы выбрать подходящую премиальную банковскую карту. Сотруднику удобнее, когда это делает за него компания.

Бонусы вроде спортзала всегда имеют насыщение. У компании есть возможность дать абонемент в зал через дорогу. Но уровень заработка многих айтишников позволяет им выбрать любой спортзал в городе, а тот что рядом  может быть так себе. Стандартный пакет из качалки, бассейна, страховки, хоть и даёт вам опцию, но и сразу ограничивает. Белорусский рынок, к сожалению, отличается слабой конкуренцией в услугах.

Неправильно выстроенная нематериальная мотивация может играть и в минус. Как-то я пришёл устраиваться в одну большую компанию в Минске, и мне на стол бросили толстенный каталог со скидками. Интервьюеры не уточнили, что из бонусов мне важно. Предполагалось, что уже сам объем каталога и количество бонусов произведет на меня впечатление, хотя сами интервьюеры, относились к нему крайне пренебрежительно. Для меня эта ситуация стала аргументом не в пользу компании, хотя очевидно, чтобы собрать этот каталог, в компании хорошо поработали.

«Слово „мотивация“ у нас запрещено»

Это же огромное поле для манипуляций. Компания обучает сотрудника, а потом ждёт от него лояльности. Например, остаться после работы или овертаймить в выходной. Или не увольняться в течение года (условно).

Есть несколько вариантов развития событий. Если обучение можно измерить — билеты на тренинги, часы работы ментора, курсы, стажировка, — то некоторые компании прописывают в контракте: если сотрудник не отработает определенный срок после обучения, должен будет возместить его стоимость. В таком случае всё прозрачно и о манипуляции речи не идёт.

С другой стороны, есть обучение, которое нельзя измерить точно. Передача опыта. Или когда сотруднику дают попробовать что-то новое и не слишком критикуют его за ошибки первое время. Тогда складываются взаимные ожидания. Работодатель считает, что можно не пересматривать зарплату продолжительное время, в счет обучения. И может попробовать манипулировать этим.

То есть мотивация становится инструментом эмоционально давления на разработчика?

Сам в таких компаниях не работал, но наблюдать приходилось. Подобные компании чаще всего работают со студентами. Такая бизнес-модель: сильно не доплачивать, но обучать. Люди работают, сколько готовы, а потом уходят. На их место берут новых. Такая схема уважения не вызывает. Вместе с тем, она выполняет важную социальную функцию — готовит кадры.

Вторая сторона манипуляции — когда сотрудник ждёт повышения, потому что ощущает свой рост после обучения. И может угрожать уходом — тогда компания рискует потерять ценного специалиста. То есть, когда договоренность не формальная, а устная, манипулировать могут обе стороны.

Как ни странно, но юридически мы до сих пор не можем закрепить, что когда вкладываем в обучение сотрудника некую сумму, то можем за это его как-то удерживать.

А было бы хорошо?

Это честно, если сотрудник знает о договоренности заранее. Но бывают разные ситуации. Например, компания вкладывает в обучение, а потом сотрудник становится ей не нужным. Что тогда? Всё равно соблюдать договоренность и держать человека год-два? А если с человеком произойдет болезнь, несчастный случай. Что делать? 

Как выдержать баланс между «замотивировать» и разбаловать?

В одном интервью Артемий Лебедев говорил, что слово «мотивация» у них в компании запрещено. И он вообще не знает, что делать с человеком, которого нужно мотивировать на работе. С такими он просто расстаётся.

Сотрудника не нужно мотивировать постоянно. Постоянно нужно проверять, что его мотивирует.

Чтобы решить дилемму, условно разделим сотрудников на два типа. Первые полны энергии, но не понимают, куда её вложить. У вторых нет энергии и они ждут, что вы их замотивируете. 

Первых мы направляем. Например, помогаем выбрать специализацию, разрешаем делать эксперименты. И они это с благодарностью принимают. Это и называется «замотивировать».

Вторые — другое дело. Если мы начинаем таких людей мотивировать, есть большая вероятность, что мы их разбалуем. Иначе говоря, если сотруднику нужно создать мотивацию, чтобы он что-то начал делать, и что ещё хуже, нужно это делать регулярно, то мы имеем дело с тем, о чём говорил Артемий. И тогда лучше расставаться.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here