«Не стоит рассчитывать на лояльность сотрудников». 6 уроков из опыта лида

0
452
views
Photo by Kaleidico on Unsplash

Чуть больше года я выступал в роли руководителя для бизнес-аналитиков разных проектов (не в роли лидирующего БА на одном проекте), — пишет в своей статье на DOU.UA Олег Геналюк, Business Analyst в TraDove. — Это значит, что мне приходилось выполнять больше функций ресурс-менеджера, чем «технического» БА-лида. Также периодически подключался к проектам самостоятельно, чтобы променторить джунов или проконтролировать выполнение задачи и дать обратную связь исполнителям, другим БА. За это время накопился опыт, которым и хочу поделиться.

Советы в этой статье будут полезны в первую очередь БА-лидам, но также всем, кто занимает лидерскую позицию в компании.

1. Важны не только скиллы. Важна их стоимость

В первые полгода, когда только начинал работу в роли лида, я собеседовал людей с помощью стандартного чек-листа, который сам и составил. В чек-лист входили вопросы по стандартным знаниям, которые ожидал от любого БА: что такое юзер-стори, каков ее формат и так далее. В результате получилась табличка со срезом кандидатов, их сравнением, на основании которого я принимал решения. Но было одно «но»: бюджет и зарплата.

Как оказалось позднее, знание зарплат на рынке и ожиданий зарплат БА в отделе имеет большое значение. Настолько, что могло развернуть логику принятия решения на 180 градусов. Я как лид сразу могу понять, что человеку не дадут столько, сколько он запросил, или наоборот — заберут с руками и ногами. Бывали случаи, когда я собеседовал БА, который подходил по знаниям, но компания не была готова заплатить ему столько, сколько он просил. Тогда единственным аргументом для руководства, чтобы все-таки взять этого специалиста, была статистика зарплат на рынке и четкое донесение месседжа, что он стоит своей зарплаты.

Это при условии, что для этого бизнес-аналитика есть проект, конечно. Если проекта нет и, например, БА нужен для формирования пресейл-отдела — все сложнее.

2. Нужно сохранять баланс между неоплачиваемыми (клиентами) часами и загрузкой команды

Представим, что есть отдел из 10 человек. Все при деле, проекты проектятся, работа работается, косяки бывают, но не сильно критичные. Все вроде бы довольны. А теперь добавим в это переменную денег. А конкретно — часы, оплаченные клиентом.

Ситуация. Есть три сеньора, которые работают на пресейлах (то есть их работу не оплачивает клиент). И есть три джуна в проектах (их работу клиент оплачивает). Допустим, зарплата сеньоров в три раза больше джунов. Общий фонд зарплаты = 100%, зарплата сеньоров = 75%, джунов = 25%. Это значит, что 75% времени отдела оплачивает компания, а не клиент. По сути это убытки. Я не беру детали типа конверсии лидов, включения часов пресейла в проекты и так далее.

Основной месседж таков: если 75% часов отдела убыточные, это не очень хорошо. Об этом нужно помнить и держать в голове целевой показатель. Он влияет на принятие решений — как в распределении людей на проекты, так и в разных мелочах.

В планировании учитывайте не только процентаж времени, но и рейты. Условно, три сеньора сидят без работы по 20 долларов в час. Итого за день убыток $480. Но если один или два сеньора проданы на проекты и один или два джуна сидят без дела, то математика другая, ведь сеньоры и джуны продаются по разным рейтам. Соответственно, нужно, чтобы был баланс оплаченных/неоплаченных часов как в процентах, так и в конкретных цифрах по бюджету.

3. Если у человека есть знания, это не значит, что этого хватит, чтобы сработаться

В первое время я не знал, как собеседовать людей. Как я написал выше, у меня был чек-лист для проверки знаний. И в каждом конкретном случае я видел, что человек знает, чего не знает и куда ему развиваться. Но был нюанс. Некоторых людей, которых отобрал в команду, я просто не понимал. То есть видел, что есть знания и человек умеет выполнять задачи, но что-то шло не так.

В итоге заметил разницу в своем подходе и в подходе к найму у более опытных коллег. Как я понял, они проверяли кандидатов по коммуникационным навыкам: как человек реагирует, что отвечает на неудобные вопросы. И это заставило меня задуматься, что чек-лист важен как основа для понимания плана развития человека, но основа для выбора его в команду — коммуникативные навыки. По крайней мере, когда речь о бизнес-аналитиках.

Photo by Austin Distel on Unsplash

4. Если сотрудник завтра позвонит и скажет «я ухожу», в этом нет ничего страшного

Очень не люблю менять компании, это тяжело. Я воспринимаю команду как близких людей и люблю свою работу. Такого же отношения ждал и от других. К сожалению, на текущий момент пришел к выводу, что лояльность — это миф, на это рассчитывать не стоит, чтобы потом не разочаровываться.

Я имею в виду, что, естественно, нужно поддерживать командный дух, помогать друг другу, мотивировать. Но если человек завтра позвонит и скажет «я ухожу», в этом нет ничего страшного, нет смысла его удерживать. Я ожидаю, что члены команды будут работать на полную, но они так же вправе искать другие места работы. Я делаю все возможное, чтобы сотрудники оставались в команде как можно дольше: зарплата была адекватной, люди вокруг не бесили, конфликты разруливались конструктивно, развитие обеспечивалось, да и банально стул был удобным. И это полностью моя ответственность как лида. А команда должна работать. И даже если, несмотря на это, кто-то из команды завтра решит уйти — лично моя совесть будет чиста.

5. Иногда нужно принимать решения, основываясь не на собственном опыте

Я не уверен в том, когда и как нужно использовать эту практику, если ты технический лид. По идее, ты сам должен знать, как разруливать любую ситуацию. Но точно бывают ситуации, в которых такой подход придется применять. Возможно, для руководителей проектов это что-то само собой разумеющееся, но для меня это было открытием.

Суть проста: иногда нужно принимать решение не на основании отзыва одного сотрудника, не на основании своего мнения, а на основании многих отзывов других людей.

Если я считаю БА крутым, но 9 из 10 членов команды сказали, что он мудак, его придется уволить (естественно, если БА уже об этом говорили, но ничего не изменилось). Если я считаю, что отзыв о БА невалиден, но при этом большинство людей вокруг все равно недовольны — значит, БА все-таки что-то делает не так.

Бывают ситуации, когда большинство не право. Нужно менять процессы, приучать всех к чему-то новому, объяснить: то, что все считают нормой, на самом деле говно и работать следует по-другому. Но сейчас речь об ином. Есть случаи, когда я не могу объяснить, что не так, не согласен с отзывами или получаемой информацией, но нужно принять решение в этот конкретный момент. И должность, а также ответственность обязывают принимать решение, невзирая на то, что что-то кажется неверным.

6. Личностное обучение порой важнее профессионального

В процессе работы на новом месте я столкнулся с новыми паттернами поведения людей, в частности — с чрезмерным фокусом собеседника на своей идее, вспыльчивостью, непониманием моих аргументов, восприятием только эмоционального фона сообщения без информационной части. Я также столкнулся с чрезмерным на тот момент давлением в виде вопросов с подвохом (манипуляциями). Это как спросить не «тебя ударить или нет?», а «тебя бить в нос или в подбородок?».

В определенный момент я понял, что мои собственные паттерны поведения не являются эффективным ответом на то, с чем я столкнулся. Это увеличивало уровень стресса, разрушало изнутри и уничтожало продуктивность.

Выход оказался простым — психолог. Я вспомнил, что решения многих ситуаций я находил благодаря своим личностным навыкам — открытости, готовности помочь, честности. Решение новых проблем оказалось в той же плоскости, но пришлось избавляться от неэффективных психологических установок и физиологических реакций тела.

Это тяжело, это требует времени, но я считаю, что потолок карьеры всегда упирается в сумму профессиональных и личностных качеств. В этом случае мои личностные качества не дотягивали до профессиональных, уничтожая эффективность в коммуникации. Я думаю, огромную роль в развитии карьеры, в частности руководителя и лида, играют тренинги личностного роста. Каждый раз после прохождения подобного обучения моя жизнь меняла направление. Также прослеживаю четкую связь между ними и увеличением дохода.

Основные месседжи

  1. Руководителю отдела БА важно знать зарплаты по рынку для разных уровней и скиллов специалиста.
  2. Руководитель должен мыслить не только в разрезе эффективности работы сотрудников, но и в разрезе их «оплачиваемости» (как собственник бизнеса).
  3. При собеседовании людей в команду нужно больше обращать внимания на коммуникативные и софт скиллы.
  4. Лояльности нет, и добиваться ее нет смысла. Зато добиваться комфортных условий работы надо постоянно.
  5. Иногда стоит принимать решения, основанные не на собственном мнении (пусть и «уверенном»), а на обратной связи.
  6. Чтобы развиваться в профессии, нужно развиваться личностно.