Почему отличные работники покидают «отличные культуры»

0
891
views

Перевод статьи Мелиссы Даймлер «Why Great Employees Leave “Great Cultures”».

Отличная компания

«У нас отличная культура». Все мы такое слышали. Все мы так говорили. Но что это означает?

Столы для пинг-понга, бесплатная еда, разливное пиво? Нет.

Йога, классы по CrossFit и массажные кресла? Ой, как мне все это нужно, но все же нет.

Перспектива стать частью быстрорастущей команды отличных специалистов? Это уже ближе, но все равно не то.

Культуру часто описывают как «то, каким образом здесь все устроено». Но нам нужно более четкое определение. Я работаю в HR уже больше двадцати лет, и в лучших компаниях, где мне случалось работать, можно было распознать три элемента их культуры: поведение, системы и рутинные практики. А «сверху» все это перекрывалось набором ценностей.

Отличная культура это то, что вы получаете, когда все три элемента уравновешены и равняются на ценности, которые исповедуются в этой компании. Если между ними появляются разрывы, это ведет к проблемам, и тогда можно наблюдать отток хороших специалистов.

Разрывы между элементами культуры

Эти разрывы (или пробелы) могут приобретать различные формы. Компания может заявлять, что поддерживает «баланс жизни и работы», но при этом не предлагает декретные отпуска или ожидает от своих сотрудников, что они будут регулярно задерживаться допоздна (это поведенческо-системные пробелы).

Вы можете заявлять, что у вас обучающая организация, занимающаяся развитием людей, но при этом фактически не оставлять людям времени на посещение каких-то занятий или не давать возможности учиться на рабочем месте (системно-поведенческий пробел).

Может, ваша компания говорит людям, что ценит единодушие и согласие, но при этом продвигает людей, принимающих решения авторитарно (разрыв между поведением и рутинными практиками).

Подобные несоответствия никогда не решаются путем назначения специального должностного лица по культуре или с помощью создания соответствующего комитета. Точно так же вдохновляющее лидерство, повторение речевок о ценностях и предоставление людям возможности быть самими собой являются важными вещами, но при этом они лишь побочные продукты здоровой культуры, а не то, что эту культуру создает.

Как же нам укрепить ослабевающую культуру? Начать следует с пересмотра поведения, систем и подходов, принятых в вашей компании.

Поведение

Какое поведение ведет к повышению

Распространенной практикой при создании культуры компании является формирование ценностей. Но настоящим испытанием на прочность становится поведение лидеров, то, как они внедряют (или не внедряют) эти ценности. Люди следят за всем, что делают лидеры. Если лидеры не демонстрируют поведения, отражающего заявленные ценности, то эти ценности бессмысленны.

Сотрудникам так же нужна ясность. Каждый работник, которым мне случалось руководить, променял бы все так называемые плюшки на одну вещь: понятные ожидания. Какое поведение в вашей компании последовательно вознаграждается (при заявленных у вас ценностях)? Какое поведение ведет к повышению?

Потратьте время на определение того, какое поведение и навыки выражают каждую из ценностей вашей организации. Например, если я вижу у кого-то среди ценностей «командную работу», то в чем это должно выражаться? Одна компания может определять командную работу как «эффективное сотрудничество путем помощи другим». Другая может интерпретировать то же понятие как «эффективное сотрудничество путем поощрения продуктивных дискуссий». Оба варианта имеют право на жизнь, но какое поведение сотрудников ожидается и поощряется в каждой из компаний?

Прояснение ожидаемого поведения сотрудников помимо прочего помогает им лучше понимать лидеров. Менеджер ценит время, проведенное на рабочем месте, выше, чем результаты работы? Лидер всегда на десять минут опаздывает на собрание? Как часто собрание начинается на пять минут позже из-за того что люди пришли неподготовленными?

Это реальные поведенческие проявления культуры и ценностей. Прежде чем мы это осознаем, организация приобретает славу компании непунктуальной, ценящей только количество часов, проведенных на работе, имеющей реактивных или апатичных лидеров. Сотрудники тоже становятся реактивными. А потом мы удивляемся, почему у нас отток рабочей силы.

Когда нам понятно, что от нас ожидают, мы тратим время на поступки, соответствующие этим ожиданиям, а не на выяснение, чего же от нас хотят. Становится легче измерить ответственность и добиться успеха.

Системы

Культура компании определяется принятыми в ней системами

Каждый созданный процесс, каждая установленная система, каждая используемая технология, каждая спроектированная структура, каждое отдельное название должности будет усиливать или ослаблять культуру. Есть пять систем, имеющих значение для системы культуры в целом:

Найм

Ясность ожидаемого поведения позволяет нам внести ясность и в процесс найма. Уже стал привычным найм людей, «вписывающихся в культуру компании». На практике это обычно служит оправданием введения в компанию людей, которые похожи на нас самих. Вместо этого мы можем обращать внимание на то, вписываются ли в нашу культуру поступки, поведение человека. Это уводит нас от соблазна нанимать людей, которые мыслят одинаково, и ведет к созданию разнообразия бэкграундов, точек зрения и идей, которые дополняют нашу культуру и обогащают ее.

Определение стратегии и постановка целей

Благодаря этому сотрудники движутся в одном направлении и знают, каких результатов ждет от них компания.

Оценка

Как оценивается поведение сотрудников? Как часто эти оценки пересматриваются? Постоянно ли дается обратная связь и имеет ли значение, кто именно ее дал? Недостаток доверия или оспаривание применяемых стандартов поведения ведут к созданию рабочей среды, основанной на страхе.

Развитие

Когда сотрудники чувствуют, что профессиональное развитие, оценка в обратной связи или опросах несущественны, это обычно потому, что все это не связано с тем, что организация на самом деле поддерживает и вознаграждает. Проблемы культуры могут также проявиться, когда «безопасная для обучения среда» оборачивается возможностью наказывать работников за низкий уровень результатов, а не способом помочь им расти.

Вознаграждение

Каковы критерии отбора на пост менеджера, директора, вице-президента? Какое поведение ведет к возможности занять эти должности? Какие технические навыки и лидерские качества необходимы? Все это выражает культуру и ценности, но слишком часто отдается на волю случая. Если процесс продвижения по карьерной лестнице прозрачный и честный, сотрудникам не нужно стараться «подружиться» с директором, конкурировать друг с другом или заниматься интригами.

При хорошо построенной культуре все эти процессы перетекают из одного в другой.

Рутинные практики

Рутинные практики имеют значение в культуре компании

Сюда относится всё: от мероприятий, проводимых в компании, собраний, того, как организована обратная связь, – и до того, как принимаются решения.

Есть ли у вас какая-то установленная практика принятия решений? Ожидается ли от участников собрания, что они будут сотрудничать и стремиться к консенсусу, или некоторые конфликты вполне приемлемы? О чем должны говорить менеджеры на ревью производительности?

Рутина должна меняться по мере изменения самой компании – ее роста, реорганизации или столкновения с новыми трудностями. Когда-то полезные действия могут быстро стать устаревшими, бессмысленными или даже контрпродуктивными. Если изначальным назначением внеофисных мероприятий было сплочение команды, то что следует изменить, если команда увеличилась в размере в три раза?

Прекрасные организации и лидеры знают, что вопросы культуры это сложные вопросы. Им нужно уделять время и силы. Но если вы потратили время на:

  • достижение понимания того, какое поведение ожидается от сотрудников,
  • определение систем и процессов, которые будут последовательно помогать людям вести себя именно таким образом, как вам нужно,
  • установление рутинных практик, помогающих сотрудникам и организации в целом стать лучше,

– то вы сможете закрыть пробелы в культуре компании и больше не будете слышать от своих людей: «Я знаю, что здесь отличная культура, но я ухожу».



ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here